所谓成长,就是不断打硬仗(所谓成长,就是不断打硬仗的过程)

内容来源:笔记侠

责编| 少将

第 7545篇深度好文:4805 字 | 12 分钟阅读

商业思维

我们常说,打胜仗是最好的团建。每支团队,每个人,都想打胜仗。

比如,你所在的销售团队打了一场胜仗。

对公司来说,这代表着更高的市场占有率和营收;对团队来说,这代表着更澎湃的士气,更大的奖金池;对个人来说,这代表着更高的业绩提成,更好看的履历。

胜仗,是我们都很渴望的。打一场胜仗,一定能带来团队凝聚力、团队士气的提高。

尤其在当下,面对不确定性、不安全感、信心不足,更需要打一场胜仗来保持信心和活力。

但是,你发现没有,胜仗越来越难、越来越少了。

市场波动剧烈,很多人都在起早贪黑、夜以继日地跑市场,但是结果可能不及预期。

换句话说,曾经用60分的努力能得到80分的成绩,现在用尽100分的力气可能只得到70分的成果。

哎,用了最大的努力,结果却还是不尽人意。

打胜仗的确很好,我们都想打胜仗,但不得不面临现实——有越来越多的硬仗要打。

一、越来越多的硬仗,不得不打

德鲁克说,战略规划的起点是企业的目标,在每一个目标领域,都需要思考的问题是,“当前必须做什么,才能实现未来的目标”。

换句话说,为了实现目标,无论你愿不愿意,有的事都必须去做。

比如,前段时间马云给阿里提的3个建议,“回归淘宝,回归用户,回归互联网”。与此同时,蔡崇信将接替张勇,担任阿里新帅。

这意味着,阿里要打一场硬仗——夺回失去的市场份额。

现在,越来越多的人正在达成一个共识:“低垂之果”已经几乎被采摘殆尽,接下来是一个需要搭梯子、修天堑去采摘“高垂之果”的年代。

也就是说,每个企业、每位创业者都将面临越来越多的硬仗。

可能行业会非常卷,可能用户会非常挑,可能利润会非常少,可能增速会非常低。

但没办法,为了生存,只能去打,一定要打。

2021年初,荣耀刚独立时,市场份额一度跌至不到4%。

此时,很多人对它能否活下来都表示怀疑。如果不打几场硬仗,这家公司的结果可想而知。

在这个关键时刻,在人手短缺、办公场地不到位的情况下,经历211天的急行军,他们发布了荣耀50,“咬着后槽牙活了下来”。随着后续系列产品的发布,它的市场份额回升到接近20%,甚至拿下行业第一。

这样的成绩,超乎很多人想象。怎么做到的?

荣耀CEO赵明说过的一句话,或许可以解释——“越是在困难的时候,越要有战略定力,没有什么捷径好走。”

二、硬仗,重要、有难度、时间紧

商业中,有过很多知名的硬仗。

比如,华为的“不惜一切代价开发自有操作系统”,京东的“自建物流”,美团的“千团大战”。这些都是硬仗,都对企业终局有关键影响。

但不是只有大企业才有硬仗,比如创业公司为了生存下去,可能天天都是硬仗。

其他企业都是如此。比如疫情封控期间,对一些餐饮企业来说,确保有正常的现金流,就是一场关乎生死的硬仗。

总体来看,硬仗有一些共同点——那些重要的、有难度的、时间紧迫的关键之仗。

什么是重要?

举个例子。你是销售主管,公司为你部门定的目标是年终要完成5000万销售额。你查了一下数据,从往年情况来看,大客户销售占比80%。

这就意味着,你必须做好大客户销售,才有可能完成目标。

大客户销售,就是你要完成的最重要的事。

如果把你为目标做的事,用饼状图来表示。重要的事,将占据最大的面积。

接着,是有难度。

它可能来自跟过去的自己比。比如,你今年的目标比去年高了很多。

它也可能来自跟对手比。比如,对手的现金流比你好。

为什么会感觉有难度?

可能是资金不够。比如你的对手营销预算有1个亿,而你只有5000万,那你会认为有难度。

可能是人力不足。比如去年团队有20个人,今年只剩10个人了。

可能是环境变了。比如以前用户容易买账,现在收紧钱包了。

也就是说,当我们目前不是优势的时候,会感觉有难度。

然后,是时间紧迫。

很多人常说,商场如战场,瞬息万变。

窗口期,可能只有几个月时间。错过了,就再也没有机会了。

比如2022年底,ChatGPT忽然爆发,一时间国内外各大公司竞相入局,纷纷涉足AI,发布大模型。

从某种程度来说,有的公司可能是被逼的。再不干,就没机会了。

不管成熟不成熟,先发了再说。占住位置,立起招牌,才是最重要的。

换句话说,紧迫的时间,会逼着你、推着你往前走。

三、把硬仗,用到最好

硬仗,不可能舒舒服服。既然时间成本、管理成本、资金成本都付出了,那你是不是可以充分用好这场硬仗呢?

用好硬仗,有很多方法。

及时复盘。

复盘的好处有很多,比如修正做事方式,减少重复犯错。通过复盘,你可以提升硬仗的胜率。

具体来说,可以用5步法和5标准来实施。

5步法:梳理事实→明确目标→分析归因→提炼经验→行动迭代。

5条标准分别是:开放心态、坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益。

现在是快速迭代的时代,很多企业追求敏捷组织、灵活创新。所以,不要限定复盘的规模,可以大复盘、小复盘,甚至是微复盘。

比如,拜访了某个客户没谈成,某项工作没有协调好等等,都可以快速形成一个小复盘。

但最关键的,复盘要形成闭环,落到行动的改进上。

提炼团队文化。

文化,是已形成共识的做事标准。比如,一项工作,你是尽力做到最好,还是做到及格线就行。

它的来源,是企业在处理外部适应和内部整合问题的过程中,学习而来的。

从这个角度看,好的文化不是拿来主义、宣传灌输,而是实际工作的总结。

打硬仗,正是提炼文化的好时候。阿里就曾把非典期间优秀员工的表现,提炼为企业文化要素。

怎么提炼呢?

可以从工作亮点上来找,或者从优秀员工身上找;可以从用户给的好评来找,或者从团队成员的反馈来找。

先收集各方面信息,再归纳总结、合并去重,最后留下核心内容,并达成共识。

做好知识管理。

知识管理,就是把人脑里的知识经验,变成组织大脑的知识经验。

这件事怎么做成了?哪件事为何失败了?都有很多经验可以留存。

华为轮值CEO徐直军曾说,组织最大的浪费是经验的浪费。把个人的知识经验显性化、云端化,团队其他成员或新成员就能少走弯路。

被称为“知识管理三剑客”之一的夏敬华,用一个公式表示知识管理:

知识管理=(P + K)

S

P是people,强调知识管理以人为本;

K是knowledge,要把个人的知识变成组织的知识;

S是share,强调知识的分享机制和文化。

因此,有4个动作可以做。建立团队的知识仓库,用知识为个体赋能提高效率,面向特定业务场景提供知识支撑,面向未来启发新知。

有位管理者总结的很形象:知识管理,就是把昨天的故事讲给今天的人听,把这边的故事讲给那边的人听,编写明天的故事讲给大家听。

优化流程。流程,就是基于时间线,做完一件事的整个过程。

有人说,流程管理日常工作,经理管理意外事件。流程的重要性可见一斑。

但很多人往往陷入做事中,跳不出来。所以,为了充分用好硬仗,需要你有意识地去优化流程。比如用PDCA戴明环,计划、执行、检查、处理。

通过优化,某件事原来有10个步骤,现在可能只要6个步骤;原来的流程需要8个人干,现在只要5个人干。不就降本增效了吗?

同时,要注意优化核心流程、重要流程。20%的关键流程,能够影响80%的目标成果。

对于硬仗,最好的办法就是用好它,通过及时复盘、提炼文化、做好知识管理、优化流程等,让硬仗带给你的利益最大化。

四、打硬仗,也有好处

硬仗,躲也躲不过去。所以,你不妨用苦中作乐的心态来看看:打硬仗,能带来什么好处?

首先,打硬仗能帮你认清自己。什么意思?

举个例子。你的团队正在开发一项新业务,这就面临硬仗要打。

无论新业务是否能做成,这件事做过之后,你是不是就更了解团队的能力圈了?

以团队目前的技术、资源、状态等要素,哪些业务能做,哪些业务不能做,你心里就更有数了。

认清了自己的能力圈,接下来的规划就更好做了。

并且,打硬仗能帮你筛选团队。

硬仗,能让你看到在往常看不到的东西。比如,团队成员里,谁抗压能力强,谁身上有潜力,谁是能干事的人,谁总是掉链子。

一场硬仗,能让你看得清清楚楚。

而且,打硬仗能帮你长出能力。

比如,对于团队来说,一场硬仗绝不是某个小组、某个成员能单独完成的。它需要很强的协调、沟通、执行能力。

如果你之前不善于协调工作,那打过一次硬仗,在那种全力以赴完成目标的情况下,人和事互相推着往前走,你就不得不跟同事沟通协调。

这不就长出新能力了吗?

过程是有点痛苦,但结果能让人惊喜。

还有,打硬仗能帮你适应环境。

能打赢硬仗的团队,往往是与当下的环境契合的。什么意思呢?

比如,你公司的产品最近销售额持续下降,公司高层立下目标,在两个月内把失去的销售额全都补回来。

那怎么补呢?

可能会去做用户调查,为什么不买我们产品了呢?

可能会去做产品升级,提供更符合用户需求的功能。

也可能会去加大营销投放,或者扩大销售团队,等等。

但所有的动作,一定是基于当下的情况,去做改进和提升,这就能增加与市场环境链接的触点,感受到更加真实的市场。

打硬仗,或许能成为团队的一次洗礼,吹走沙子,留下金子。

五、打硬仗,怎么提高胜率?

我们应该怎么做,可以尽可能地提高硬仗的胜率呢?

1.上下一心

上下一心,是打硬仗的第一要素。

很多时候,会出现层层加码的情况。

比如,某位销售主管,年初报的目标是500万,为了给团队压力感,告诉团队目标是800万。

到了年底,就会很尴尬。如果团队完成了500万,实际目标已经完成,公司会给主管奖励,但主管怎么去跟团队分呢?

告诉团队当初骗他们的?那以后的信任度就降低了。

不告诉团队?那万一他们知道了,团队内部就离心了。

所以,不要层层加码,上下一致,才能上下一心。

上下一心,紧迫感、压力感才能传导到位,对任务目标的拆解才能顺畅,动作才不会变形。如何做?

关键会议传达信息。既然是硬仗,就要定时开会,同步各支线进度,解决遇到的问题,达成普遍的共识。

保持高频次沟通。细节问题,需要通过高频沟通来解决。

主动关怀。管理的本质是激发他人的善意,管理者主动帮助下级解决问题,下级感受到关怀,就能将心比心,更加投入。

2.果断取舍

硬仗,代表着把握没那么大,资源没那么多,就不可能面面俱到。

取舍,就成了一定要做的选择。哪些是生存的根基,哪些是可以扔掉的背囊,一定要盘清楚。

毕竟,活下来才是王道,才可能有卷土重来的机会。

打硬仗的时候,形势瞬息万变,时不我待,你可能没有太多考虑的时间。

这时候,最忌讳的是犹豫不决。

3.激励到位

用价值驱动团队,固然可贵。但人性,是无法回避的问题。

直白点说,就是要“打土豪、分田地”。

重赏之下,必有勇夫。激发士气,没有比利益更好的手段了。

比如,我们经常听说华为“以奋斗者为本”,但到底是怎么做的?

在华夏基石高级合伙人高智奇老师的一篇文章中,指明了华为的薪酬分配制度。

华为按照价值观,把员工分为三类,一般劳动者、奋斗者、超级奋斗者。

一般劳动者,就拿社会平均报酬。奖金和股权都向奋斗者倾斜,奋斗者拿超额的报酬,超级奋斗者拿超级的报酬。

就像楚汉相争,刘邦为了干掉项羽,特意通告全军:凡是诛杀项羽的人,赏千金、封万户侯。

刘润老师说,忠诚不是公司对员工的要求,而是员工对企业的评分。

同样的角度,我们或许可以这么来理解薪酬——薪酬,不是你给员工的劳务费,而是你为自己定的风向标。

一些公司,总希望员工自己觉醒,自我唤醒洪荒之力,却不愿意用利益、薪酬去引导。

换句话说,他们想要得到奋斗者,却不愿付出对应的代价。这可能说明,他们对于公司发展的欲望和决心,并没有那么强烈。

战场上的项羽能以一当十,战力顶尖,没有“赏千金、封万户侯”的承诺,哪个小兵会不顾生死去杀他?

4.传递信心

硬仗,难打。但作为管理者,认清现实情况很重要,传递信心更重要。

从某种程度上说,领导者没有沮丧悲观的权利。就算真的有,也不宜对外表露出来。

你想,你都失去了信心,下级还能有士气吗?

越是硬仗,信心越重要。

当然,有信心不意味着轻敌。作为统筹全局、信息最全的领导者,你可能知道敌我差距悬殊,你可能知道胜算极小,你可能知道余粮不多。

但一旦你把负面情绪传递出去,不等仗开打,团队就先泄劲了。

所以,优秀的领导者是一把火,能点燃自己,也能引燃队伍。

结语

我们都渴望胜利,但打好硬仗,是接下来很现实的问题。

能打胜仗的团队,当然很好。但能打硬仗的团队,也很可贵。

既然必须打,那不妨把它看成你的磨刀石。

通过硬仗洗礼,你的刀刃会越来越锋利,力道会越来越精准,刀速会越来越快。

这一场硬仗,或许能给你带来最好最快的成长。

最后,希望你的每一场硬仗,都能成为一场胜仗。

温馨提示:本文最后更新于2023-09-24 10:22:44,某些文章具有时效性,若有错误或已失效,请在下方留言或联系D崽
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